Lecciones desde Alemania: Atención al cáncer en unidades organizativas integradas
En el análisis del Proyecto Venturi sobre la atención al cáncer de mama —especialmente en las fases iniciales del proceso diagnóstico— aparece una constante que solo se aprecia con claridad cuando se adopta una perspectiva de conjunto: la eficiencia global del proceso depende del comportamiento individual de cada uno de los servicios implicados. Y ahí radica el principal problema estructural.
La paciente atraviesa radiología, consultas, biopsias, anatomía patológica, cirugía u oncología como si fueran compartimentos independientes. Todos cumplen su papel de manera correcta, pero ninguno garantiza la continuidad. El proceso, en sentido estricto, no existe como tal.
Esta constatación abre la puerta a una reflexión organizativa:
¿qué ocurre cuando el hospital deja de estructurarse por servicios y empieza a organizarse alrededor de una patología concreta?
El modelo alemán permite observar este contraste con especial nitidez y ofrece claves de interpretación directamente aplicables a nuestra realidad.
1. El cribado es un sistema paralelo. El proceso asistencial comienza después.
Un elemento fundamental del modelo alemán es que el programa nacional de cribado no está integrado en la estructura hospitalaria. Funciona como un dispositivo autónomo, con sus propias unidades, radiólogos certificados, doble lectura obligatoria, auditorías periódicas e indicadores públicos.
Esta separación no es accidental: responde a la lógica poblacional del cribado, que requiere estándares y procesos homogéneos en todo el país.
Lo relevante para el análisis asistencial es lo que ocurre después del cribado. Cuando una mamografía sugiere una lesión sospechosa —o cuando la sospecha aparece fuera del programa— la paciente no inicia un recorrido secuencial por los distintos servicios del hospital. Entra directamente en el circuito asistencial del cáncer de mama, concentrado en una unidad certificada con requisitos, protocolos y responsabilidades claramente definidos.
La certificación la otorga la Deutsche Krebsgesellschaft (DKG) —Sociedad Alemana del Cáncer— y es ejecutada a través de OnkoZert, una entidad auditora independiente autorizada por la propia DKG.
Sin esta certificación, la unidad no puede considerarse un Brustzentrum ni funcionar como tal.
Esta acreditación garantiza, además, que la unidad dispone de una estructura asistencial integrada que cubre todo el proceso:
diagnóstico, biopsia, anatomía patológica, cirugía de mama, tratamiento sistémico, radioterapia coordinada, psicooncología, rehabilitación y seguimiento.
Todo ello sujeto a requisitos mínimos, protocolos estandarizados y medición sistemática de resultados.
2. La importancia del proceso integrado en una unidad organizativa
En el modelo español, la paciente progresa a través de servicios que operan de manera autónoma: radiología con su agenda específica, anatomía patológica con su carga de trabajo, cirugía con su programación propia y oncología con su ritmo asistencial.
Nuestro informe refleja esta realidad con precisión: múltiples servicios competentes que, sin embargo, no conforman un proceso único.
En Alemania ocurre lo contrario: La unidad certificada es la estructura principal, y los servicios del hospital se integran dentro de ella.
Esto implica que el diagnóstico por imagen, la biopsia, la interpretación anatomopatológica, la programación quirúrgica y la planificación del tratamiento sistémico no dependen de agendas independientes, sino de un único marco organizativo, con tiempos máximos, reglas de coordinación y puntos de control definidos.
La paciente no “circula” por servicios: se incorpora a un proceso único bajo un estándar común.
En términos técnicos, el modelo alemán sustituye la dependencia de “eficiencias locales” —un elemento crítico identificado en nuestro análisis— por una eficiencia estructural, diseñada desde el proceso y no desde los servicios.
3. Un único responsable clínico: estructura vertical, trazabilidad real
Una diferencia organizativa especialmente relevante es la obligatoriedad de una figura responsable del proceso completo: el Brustzentrumsleitung o director clínico de la unidad.
Este rol tiene autoridad efectiva sobre:
- Los tiempos diagnósticos.
- La integración de pruebas.
- La coordinación entre radiólogos, patólogos, cirujanos y oncólogos,
- El cumplimiento de los indicadores exigidos por DKG.
- La organización del tumor board.
- La trazabilidad del proceso desde el primer contacto hasta el seguimiento.
En España, esta figura no existe. Podemos encontrar comités, referentes o coordinadores, pero no un responsable clínico con autoridad transversal y obligación de cumplimiento ante un organismo certificador externo. Sin responsabilidad vertical, la trazabilidad —como muestra el informe— es necesariamente frágil.
4. Requisitos mínimos: sin masa crítica no hay unidad
Uno de los fundamentos del modelo alemán es su base epidemiológica.
No cualquier hospital puede crear una unidad certificada de mama: debe demostrar un volumen suficiente de casos anuales que permita:
- Sostener la experiencia del equipo.
- Justificar quirófanos y recursos.
- Mantener radiólogos y patólogos especializados.
- Asegurar la calidad del diagnóstico.
- Cumplir los indicadores mínimos que exige la DKG.
- Superar una auditoría anual externa.
Si el volumen cae por debajo de lo requerido, la certificación se pierde.
Las unidades no existen por voluntad organizativa, sino porque la demanda real las legitima.
En España, esta lógica no siempre se ha aplicado: existen unidades sin masa crítica suficiente y sin una centralización efectiva, con los efectos que nuestro informe ya recoge.
Reflexión final
Cuando el hospital se organiza alrededor de una patología —y no la patología dentro del hospital— el proceso asistencial se vuelve coherente. La eficiencia diagnóstica y terapéutica pasa a depender de un único responsable y de un único equipo, y la capacidad del sistema para evitar colapsos o demoras se multiplica.
El cambio no es menor: afecta a la planificación de recursos, al diseño arquitectónico, al modelo de gobernanza interna y al uso de la tecnología.
Pero el resultado es evidente: tiempos homogéneos, flujos predecibles, menor variabilidad, mayor continuidad y una experiencia de la paciente que combina eficiencia clínica con tranquilidad emocional.
Humanismo operativo, si se quiere.
El modelo alemán no es tanto una alternativa como una referencia estructural: muestra lo que ocurre cuando el proceso existe de verdad.
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