Lecciones desde China: abordar el reto organizativo para implementar la innovación tecnológica
Durante décadas, una parte importante del desarrollo tecnológico de la República Popular China se apoyó en su capacidad para incorporar, adaptar y escalar tecnologías desarrolladas en otros países. A partir de esa base, China ha seguido un proceso progresivo de acumulación de capacidades propias de investigación, desarrollo e innovación que la ha situado hoy entre los principales actores tecnológicos mundiales.
Los datos ayudan a dimensionar esta evolución. En 2025, China entró por primera vez entre las diez economías más innovadoras del mundo según el Global Innovation Index. Ocupa además la primera posición mundial en resultados de conocimiento y tecnología y concentra 24 de los 100 principales clústeres de innovación.
A medida que aumenta la capacidad para desarrollar y producir tecnología surgen también nuevos retos. Uno de ellos es conseguir incorporarla de manera efectiva a las organizaciones, un proceso que exige nuevos aprendizajes y que adquiere especial complejidad en entornos como el sanitario. El objetivo no es únicamente incorporar innovación, sino conseguir que su desarrollo y aplicación respondan a necesidades asistenciales y operativas y contribuyan realmente a transformar los procesos.
El reto de aplicar la tecnología en su contexto organizativo
Existe una forma de aproximarse a la innovación sanitaria que parte fundamentalmente de las posibilidades que ofrece la propia tecnología: surgen nuevas soluciones y posteriormente se buscan los ámbitos y procesos en los que pueden aplicarse. Es, en cierta medida, una consecuencia natural de una innovación tecnológica que avanza por delante de la organización, pero obliga posteriormente a buscar su encaje en ella.
Otro enfoque consiste en partir de los problemas asistenciales, organizativos y operativos que necesitan resolverse: analizar qué procesos deben modificarse, qué actividad puede realizarse de otra manera, qué funciones corresponden a cada nivel asistencial, qué profesionales deben asumirlas, qué capacidades necesitan y cómo deben relacionarse entre sí.
Probablemente sea el enfoque más lógico, pero también el más complejo y, en ocasiones, el más lento, porque exige comprender y transformar la organización para determinar cómo puede contribuir la tecnología.
Desde esta perspectiva, el desarrollo tecnológico queda vinculado a una finalidad organizativa. La cuestión es determinar qué tecnología se necesita, para qué se necesita y cómo debe integrarse en los procesos asistenciales.
Y, dado que la solución tecnológica no siempre estará disponible, serán en ocasiones esas mismas necesidades las que orienten el desarrollo de nuevas soluciones.
Esta es una cuestión que hemos abordado en otras ocasiones en Enclave Salud. Al analizar las lecciones de Corea del Sur: primero cultura y procesos, luego tecnología observábamos cómo el desarrollo tecnológico del país había ido acompañado de un trabajo sostenido sobre cultura, organización y procesos, generando un entorno más preparado para incorporar la tecnología y obtener valor de ella.
Y al hablar de inteligencia artificial en sanidad: aportar valor a los procesos… y no al revés insistíamos en una idea similar: no adaptar los procesos a la tecnología, sino utilizar la tecnología para aportar valor a los procesos que se quieren desarrollar.
La realidad china permite observar ahora esta cuestión desde otra perspectiva. Su evolución desde la adopción y adaptación de tecnología hacia una posición de liderazgo en determinados ámbitos de innovación permite analizar qué ocurre cuando el reto no se limita a disponer o desarrollar tecnología, sino que alcanza también a su incorporación efectiva en las organizaciones. En sanidad, esto hace especialmente visible la necesidad de desarrollar la capacidad del sistema para que esa innovación pueda incorporarse, extenderse y generar resultados.
Crear las condiciones para la implementación
Junto a su capacidad tecnológica, China está desarrollando progresivamente un marco legislativo, estratégico y organizativo dirigido a transformar su sistema sanitario. Lo interesante no es cada iniciativa considerada aisladamente, sino la dirección que dibujan conjuntamente:
- La Law on Basic Medical and Health Care and the Promotion of Health (2019) incorporó el fortalecimiento de los servicios sanitarios de base entre los elementos de desarrollo del sistema.
- El 14.º Plan Quinquenal de Informatización Sanitaria profundizó en la interoperabilidad de la información, la telemedicina, la derivación entre niveles y los sistemas inteligentes de apoyo a los profesionales.
- Las políticas dirigidas al fortalecimiento del sistema sanitario rural han insistido en mejorar las capacidades de los niveles asistenciales de proximidad y facilitar que recursos y conocimiento de mayor nivel puedan llegar hasta ellos.
- En 2024, la National Health Commission definió 84 escenarios de aplicación de inteligencia artificial en cuatro grandes ámbitos sanitarios. En 2025, la estrategia Artificial Intelligence + Healthcare profundizó en aplicaciones relacionadas, entre otras cuestiones, con el apoyo a los profesionales de Atención Primaria, el diagnóstico asistido o la gestión de enfermedades crónicas.
El desarrollo tecnológico está siendo acompañado por legislación, planificación, nuevos marcos de actuación y fortalecimiento de capacidades organizativas y profesionales. De esta manera, las autoridades chinas están abordando también algunas de las condiciones necesarias para trasladar su capacidad tecnológica al funcionamiento real del sistema sanitario.
Del desarrollo tecnológico a su implantación efectiva
Desarrollar una buena solución tecnológica y conseguir que se integre de manera estable en una organización son retos diferentes.
El sector sanitario ofrece numerosos ejemplos. Start-ups y pequeñas empresas desarrollan soluciones técnicamente solventes que consiguen realizar pruebas piloto o implantaciones puntuales, pero encuentran dificultades para avanzar hacia una utilización sostenida e integrada en el funcionamiento ordinario de las organizaciones.
Ese salto exige algo más que tecnología: requiere adaptar procesos, funciones profesionales, circuitos asistenciales, sistemas de información, coordinación y capacidades.
Pero la relación funciona también en sentido contrario. La tecnología puede abrir nuevas posibilidades organizativas, haciendo accesibles en otros puntos del sistema capacidades antes concentradas en determinados profesionales o instituciones.
Organización y tecnología se condicionan, por tanto, mutuamente: la organización identifica necesidades y orienta la tecnología; la tecnología amplía las posibilidades de reorganizar la asistencia.
Desde esta perspectiva resulta especialmente interesante observar China: cómo está intentando convertir su capacidad tecnológica en capacidad para transformar la organización sanitaria.
La atención al cáncer como ejemplo
La posibilidad de ampliar el papel de Atención Primaria en el cáncer no es una reflexión reciente. Ya en 2015, una Comisión de The Lancet Oncology planteaba ampliar sustancialmente su participación a lo largo del proceso oncológico. La propia revista publicó entonces una perspectiva específica sobre lo que esta evolución podía significar para China.
Una década después, algunas de las iniciativas desarrolladas en el país permiten observar cómo aquella reflexión se integra en un proceso organizativo más amplio.
El Healthy China Action – Cancer Prevention and Control Action Implementation Plan (2023–2030) plantea una red de prevención y atención al cáncer articulada en diferentes niveles, reforzando capacidades profesionales, colaboración entre instituciones, información compartida y continuidad asistencial.
Una revisión publicada en 2023 sobre la atención a los supervivientes de cáncer en China aporta otro elemento especialmente interesante. El aumento de la supervivencia está generando una población creciente de personas que necesitarán seguimiento durante años, con necesidades y niveles de riesgo diferentes.
Esto obliga a decidir qué pacientes pueden realizar parte de su seguimiento en otros niveles, cómo estratificarlos, qué profesionales pueden asumirlo, qué competencias necesitan y cómo garantizar la continuidad con la atención especializada.
Los modelos analizados son diversos: seguimiento especializado, Atención Primaria, atención compartida entre oncólogos y médicos de familia, modelos liderados por enfermería, rehabilitación multidisciplinar o autocuidado apoyado.
El objetivo es reorganizar la atención en función de las necesidades de cada paciente.
No trasladar actividad. Redistribuir capacidad
Si se desplaza actividad hacia Atención Primaria sin acompañarla de capacidad resolutiva, conocimiento, información y mecanismos de coordinación, la presión no desaparece: simplemente cambia de lugar.
Si determinados supervivientes de cáncer pueden realizar parte de su seguimiento fuera del hospital, allí donde sean atendidos deberán estar disponibles las capacidades necesarias: profesionales formados, acceso al conocimiento especializado, información clínica compartida, criterios claros de seguimiento y mecanismos ágiles para volver al especialista cuando sea necesario.
Este planteamiento enlaza directamente con los modelos de atención estratificada y compartida que analiza la literatura china sobre supervivientes.
Definido ese modelo organizativo, es posible identificar qué tecnologías pueden contribuir a hacerlo viable.
Los sistemas de información interoperables pueden facilitar que la información acompañe al paciente. La telemedicina puede acercar conocimiento especializado. El seguimiento remoto puede permitir controlar determinadas variables sin desplazar al paciente. Las herramientas de apoyo a la decisión pueden reforzar la capacidad resolutiva de profesionales que trabajan fuera del ámbito especializado.
Y si las soluciones disponibles no responden adecuadamente a esas necesidades, serán las propias necesidades organizativas y asistenciales las que puedan orientar el desarrollo de nuevas tecnologías.
La tecnología en su marco organizativo
El planteamiento puede resumirse cambiando el orden habitual de las preguntas.
En lugar de partir de la inteligencia artificial, la telemedicina o cualquier otra tecnología y buscar después dónde aplicarla, el punto de partida puede situarse en qué problema asistencial u operativo necesita resolverse y qué cambios organizativos permitirían hacerlo.
A partir de ahí se determinan las capacidades profesionales, informativas, organizativas y tecnológicas necesarias.
La tecnología deja así de constituir el punto de partida y pasa a integrarse dentro de un determinado modelo organizativo. Esto no reduce la importancia de la innovación tecnológica. Al contrario: permite orientar su desarrollo hacia problemas reales y aumenta las posibilidades de que su implementación genere valor.
En algunos casos existirán tecnologías disponibles. En otros será necesario adaptarlas. Y en otros, las necesidades detectadas podrán impulsar el desarrollo de nuevas soluciones.
El proceso se retroalimenta: la organización plantea necesidades a la tecnología y las nuevas capacidades tecnológicas permiten, a su vez, imaginar nuevas formas de organizar la atención.
De la imitación a la innovación: la lección que nos deja China
China no constituye, obviamente, un modelo directamente trasladable a nuestro sistema sanitario. Tampoco estamos ante un proceso terminado, si es que alguna vez puede hablarse de procesos terminados en sistemas tan complejos como el sanitario.
La propia literatura sobre supervivientes de cáncer identifica todavía desigualdades en la distribución de recursos, diferencias de capacidad profesional, fragmentación y dificultades para garantizar la continuidad.
Precisamente por eso resulta interesante observarlo como un proceso de aprendizaje.
China ha desarrollado durante décadas una extraordinaria capacidad para incorporar, adaptar y producir tecnología y, progresivamente, desarrollar innovación propia. Esa evolución la sitúa ahora ante otro reto: conseguir que su capacidad tecnológica encuentre el desarrollo organizativo necesario para convertirse en transformación asistencial.
Y es precisamente ese proceso —cómo una potencia tecnológica aborda el reto organizativo de incorporar la innovación a un sistema sanitario complejo— el que hace especialmente interesante seguir observando la evolución de China durante los próximos años.
Bibliografía y documentos de referencia
- World Intellectual Property Organization (WIPO). Global Innovation Index 2025.
- Dobson W, Safarian AE. The transition from imitation to innovation: An enquiry into China’s evolving institutions and firm capabilities. Journal of Asian Economics. 2008;19(4):301–311.
- Rubin G, Berendsen A, Crawford SM, et al. The expanding role of primary care in cancer control. The Lancet Oncology. 2015;16(12):1231–1272.
- Shi Y. Chinese perspective of the role of primary care in cancer control. The Lancet Oncology. 2015;16(12):1223–1224.
- Song J, Li R, Hu X, Ding G, Chen M, Jin C. Current status of and future perspectives on care for cancer survivors in China. Global Health & Medicine. 2023;5(4):208–215.
- National Health Commission of the People’s Republic of China et al. Healthy China Action – Cancer Prevention and Control Action Implementation Plan (2023–2030). 2023.
- Standing Committee of the National People’s Congress. Law of the People’s Republic of China on Basic Medical and Health Care and the Promotion of Health. 2019.
- National Health Commission of the People’s Republic of China. 14th Five-Year Plan for National Health Informatization. 2022.
- Central Committee of the Communist Party of China & State Council. Opinions on Further Deepening Reform to Promote the Healthy Development of the Rural Medical and Health System. 2023.
- National Health Commission et al. Implementation Opinions on Promoting and Regulating the Application and Development of “Artificial Intelligence + Healthcare”. 2025.
